你是否曾在网上遇到这样的情况：在黑网站进行交易后，第三方未支付？这无疑让人心生疑虑，甚至焦虑。今天，就让我这个在互联网行业摸爬滚打多年的“老司机”，带你一探究竟。
一、黑网站第三方未支付的原因
首先，我们要明白，黑网站指的是那些非法、不正规的网站。在黑网站进行交易，本身就存在一定的风险。以下是导致第三方未支付的一些原因：
网站本身存在问题：一些黑网站可能因为技术原因，导致支付系统无法正常运作。
第三方支付平台问题：有时候，第三方支付平台可能因为某些原因，导致资金无法到账。
交易双方恶意行为：有些黑网站或第三方，可能故意拖延支付，甚至恶意诈骗。
二、如何应对黑网站第三方未支付
面对黑网站第三方未支付的情况，我们该如何应对呢？以下是一些建议：
保持冷静：首先，不要慌张，保持冷静，理性分析问题所在。
联系客服：尽快联系黑网站客服或第三方支付平台客服，了解具体情况。
收集证据：保留好与黑网站和第三方支付平台的沟通记录，以及交易凭证等证据。
报警处理：如果确认是诈骗行为，及时报警，寻求法律帮助。
三、如何避免黑网站第三方未支付
为了避免再次遇到黑网站第三方未支付的情况，以下是一些建议：
选择正规平台：在进行交易时，一定要选择正规、有保障的平台。
了解平台规则：在交易前，仔细阅读平台规则，了解支付流程和保障措施。
提高警惕：对于一些价格过低、优惠过度的交易，要提高警惕，避免上当受骗。
总之，面对黑网站第三方未支付的情况，我们要保持冷静，理性应对。同时，提高警惕，选择正规平台，避免再次陷入困境。
AI视频，还是一门性感的生意吗？******文 | 有界 UnKnown，作者丨山茶，编辑｜钱江在 AI 延伸的所有赛道里，视频生成算得上是最耀眼的一个方向，起码曾经是。2024 年，Sora 以一段长视频引爆全网的时候，大家惊呼 \” 颠覆 \”、\” 震撼 \”、\” 最强 \”，许多网友感慨 \” 影视行业要倒闭了 \”，\” 中美的 AI 差距又拉大了 \”。即便强如马斯克，也发出一句意味深长的感慨：\” 人类愿赌服输 \”。但现在，这个曾经的王者，撤了。原因有很多，比如战略上的错误，上市的考量、算力资源的分配等等。但归根结底，核心其实只有一个，OpenAI 觉得这件事情不划算了，AI 视频生成不是一门好生意，有必要立即止损。当然，Sora 说撤也就撤了，毕竟 OpenAI 家大业大，还有自己的主线任务。但其它企业却没办法这么潇洒，他们无法撤退，并且还将在这个赛道上继续耕耘。甚至，国内几家专注 AI 视频的企业，还指望在最近一两年上市。那么问题来了，虽然 AI 视频是一个非常有价值的方向，但在商言商。特别是在 Sora 之后，大家也不得不反思：AI 视频生成，还是一门好生意吗？如今这个赛道又将面临怎样的竞争格局？AI 生成视频，成本太高了？关于为什么关停 Sora，OpenAI 官方给媒体的明确说法是：要把资源投入到更具商业竞争力和战略意义的项目上，比如 Agentic AI、超级应用、世界模拟研究等等。简单来说，就是 Sora 消耗的算力资源极其庞大，而 OpenAI 现在为了商业化又急缺算力，所以成本高、收益低的 Sora 就成了牺牲品。但这里也有个很有意思的问题：在目前主流视频生成模型中，Sora 最低的订阅门槛也是 20 美金一个月，算得上是收费最贵的。如果 Sora 都 \” 不经济 \”，其他模型是否也存在这种问题？我们试图在更多渠道寻找关于 AI 视频生成成本相关的线索，但发现，无论是国内还是国外，无论是否上市，大家都对此讳莫如深。不过，有一点是确定的大家对成本的控制非常严格。比如，几乎所有主流视频生成平台，都在采取 \” 能力分层 + 配额管理 \” 来实现成本约束：把高质量模型、低质量 / 快速模型、音频与否、分辨率与否，全部变成价格梯度。像 Runway 就把视频生成做成了 credits 体系，不同模型、不同时段、不同价格：API credits 抖音生服架构大调整，浦燕子打响“二番战”******文 | 超聚焦浦燕子的 \” 二番战 \”，正式鸣锣了。据 36 氪报道，抖音生活服务近日完成浦燕子上任后的第二次重大组织架构调整，围绕 \” 商户分层管理 + 业务场景分工 \” 的核心逻辑，将原有模式重构为 \” 线上品牌深耕与线下市场渗透 \” 双引擎驱动体系。调整以月 GMV5 万元为基准划分部门：线上部门聚焦高体量商户，细分为 KA（月 GMV 超 10 万元）、自助（月 GMV5-10 万元）及酒旅三大板块，其中 KA 与自助板块进一步按餐饮、到店综合行业垂直运营。线下部门则承接月 GMV5 万元以下的长尾商户，通过区域网格化覆盖，将服务版图调整为北区、南区和东区，原上海大区与中区被取消，相关商户资源重新分流至北区和东区。伴随着一系列关键的人事落子，此次调整抖音将告别过往 \” 全域区域化 \” 的粗放管理，转而以商户规模决定服务层级、以业务特性匹配运营场景，将战略重心转向中小商家的深耕，跟美团的肉搏战显然要加剧了。01 从区域混战到线上线下分治2023 年 11 月，浦燕子接替朱时雨，以抖音集团商业化负责人的身份兼任生活服务业务负责人。她带来的不仅是职衔，更是字节跳动体系内最擅 \” 打硬仗 \” 的商业化团队基因。彼时，抖音生活服务刚经历高速增长，但也暴露出业务模式粗放、管理颗粒度不足的问题。浦燕子的 \” 一番战 \” 打得又快又狠。上任不久，她便主导了一场大刀阔斧的改革，核心是将原有的 \” 行业制 \” 转变为 \” 区域制 \”，把全国划分为北、中、南三大区，外加一个负责头部连锁品牌的 NKA 部门。这一变革的核心逻辑在于，将分散的全国性行业资源集中到区域市场，实现更贴近地面的作战能力，快速抢占市场份额。配套架构调整的是激进的目标设定，浦燕子甫一上任，便将 2024 年的 GMV 目标从近 5000 亿元大幅提升至 6000 亿元，增速要求接近 100%。这与其商业化背景一脉相承，通过高压目标驱动团队爆发潜力。同时，业务边界也被拓展，尝试进入房产、招聘等更广阔的本地服务领域。在管理与运营上，她强调商业化变现效率，着手清退不合格服务商，并开始组建直营团队，强化平台对商户的直接服务与管控能力。\” 首战 \” 的成绩单是亮眼的。在区域制改革的推动下，抖音生活服务的 GMV 实现了飞跃式增长。据虎嗅统计，抖音生活服务 2024 年各季度 GTV 表现亮眼：Q1 实现 1000 亿元，Q2 攀升至 1200 亿元，受季节性因素影响 Q3 回落至 850 亿元。三大核心业务中，到店餐饮、到店综合、酒旅依次构成主要收入来源。按前三季度的交易规模及季度均值推算，全年 GTV 有望突破 4000 亿大关。然而，这种模式的弊端也随着业务的深入而日益凸显。一个区域的团队，既要服务年营收千万的大型连锁餐饮，也要兼顾街角的夫妻老婆店。两类商户的需求、运营逻辑、服务成本天差地别，用同一套人马、同一种方法论去覆盖，不仅效率低下，也造成了资源的错配。大客户觉得服务不够精细，小客户又觉得门槛太高够不着。于是，在经历了近两年的狂奔后，浦燕子的 \” 二番战 \” 拉开帷幕，其核心思想，就是 \” 精准 \” 与 \”分治\”。根据最新的调整方案，抖音生活服务以月 GMV5 万元为分水岭，将庞大的商户群体一分为二。线上部门，承接月 GMV5 万元以上的中大型客户，目标是 \” 品牌精耕 \”，这个部门被进一步细分为三大板块。KA 板块针对月 GMV10 万以上的头部商户，再细分为餐饮和到店综合两大行业。此前战功卓著的 NKA 业务负责人王雪芹，如今执掌 KA 餐饮和整个酒旅业务；从字节商业化中销 – 直客部门调来的精锐常青，负责 KA 综合。这标志着抖音希望用服务头部广告主的方法论，来服务本地生活的头部商家，深度挖掘其营销价值。自助板块面向月 GMV 在 5-10 万元的腰部客户，同样细分为餐饮和到店综合。由向抖音生活服务自助客户与用户增长负责人焦颖颖汇报的旭恺负责。此举旨在推动这部分有一定规模但数量庞大的商户，通过更标准化的产品和工具实现自主运营、自主增长。酒旅板块是本次调整中最值得玩味的一笔。酒旅业务被单独拉出，与 KA、自助两大业务并列，由吴嘉伟负责，向王雪芹汇报，其战略地位被提到了前所未有的高度。线下部门，则负责月 GMV5 万元以下的汪洋大海般的中小微商户，核心任务是 \” 地面渗透 \”。线下部门不再以行业划分，而是回归纯粹的区域逻辑，划分为北区、南区和东区。值得注意的是，原有的上海大区和中区被撤销，中区相关业务被分流至北区和东区，新设的东区则整合了原上海及周边区域的战力。这显然是为了集中优势兵力，对重点经济区域进行更高效的覆盖。人员任命也体现了深意：原中部大区负责人郝霞调任南部，原区域服务商负责人石文夫挂帅北部，原上海大区负责人陈鸣则坐镇新增的东部。这些都是熟悉一线战事、擅长地面作战的将领。此外，涂晴同时担任内容与营销负责人和服务商负责人，意在打通内容生态与线下服务商体系，为两大部门提供统一的 \” 弹药 \” 支持。从 \” 行业制 \” 到 \” 区域制 \”，再到如今的 \” 线上线下分治 \”，浦燕子的两次调整，划出了一条清晰的进化路线：从全面出击的闪电战，转向分层治理、各司其职的阵地战。如果说第一次是为了解决扩张速度问题，那么第二次，则是为了解决发展质量和商业效率的问题。02 GMV\” 恐高症 \” 下的回归组织架构的调整，背后藏着业务逻辑和战略重心的转移。浦燕子发起 \” 二番战 \” 的根本原因，在于抖音生活服务患上了 \”GMV 恐高症 \”。自 2021 年发力以来，抖音生活服务的 GMV 增长曲线堪称陡峭。从 2022 年的约 770 亿元到 2023 年剑指 4000 亿的目标再到 2024 年冲击 6000 亿的豪言，抖音一度让老大哥美团感到了切实的寒意。QuestMobile 数据显示，抖音与美团的重合用户规模一度超过 3 亿人，占美团用户比例高达 81.0%。在巅峰时期，抖音与美团在到店市场的份额之争，甚至接近四六开。然而，指数级的增长终有尽头。进入 2025 年后，尽管抖音生活服务的支付 GMV 依然保持了 59% 的高速增长，突破了 8500 亿元大关但内部已经能清晰地感受到增长的压力。一二线城市的高价值、高流量的连锁品牌和网红店铺，早已被深度挖掘，流量红利正在快速见顶。仅仅依靠头部和腰部商家的存量博弈，已经难以支撑起字节跳动对这个业务的更高期望。增长的焦虑，迫使抖音将目光从光鲜的头部品牌，转向了更深、更广，也更难啃的 \” 地下水位 \” 数以千万计的中小微商家。这正是本次架构调整将月GMV5 万以下的商户全部划归线下部门的核心逻辑。中小商家，正是浦燕子为抖音生服这艘巨轮寻找的 \” 压舱石 \”。与美团相比，抖音的优势在于线上流量和内容种草，而美团真正的护城河，在于其深耕十余年建立起的庞大线下商户网络和地推铁军。美团拥有超过 900 万的活跃商家，其中绝大多数是中小微企业。他们构成了本地生活的毛细血管，是用户 \” 附近 \” 需求的最终承载者，也是用户粘性的根本来源。抖音想要真正撼动美团的根基，就必须补上这块短板。服务中小商家的成本高、利润薄，且极度考验线下团队的管理和执行能力。这需要一套与服务KA客户截然不同的方法论，更强调人海战术、高频拜访和基础的运营教学。将这部分业务独立出来，交由擅长区域管理的将领负责，正是为了让专业的人做专业的事。美团商家张启明表示，\” 店里卖 98 元的杂鱼锅，上了外卖顾客用券实付 93.3 元，自己到手才 77 元，现在房租居高不下，各种团购的推广费和补贴都是商家自掏腰包占大头，其实抖音要是能减免抽成让我们有钱赚，谁又会拒绝呢？\”新成立的线下三大区，本质上就是抖音版的 \” 地推铁军 \”，他们的任务不再是服务那些自带流量的网红店，而是要像篦子一样，将那些散落在社区、街道，甚至从未进行过线上营销的 \” 小透明 \” 们，一个个扫进抖音的生态系统。03 酒旅不能 \” 叫好不叫座 \”在这次 \” 线上线下分治 \” 的清晰蓝图中，酒旅业务的特殊地位显得格外引人注目。按照常理，酒旅业务中的高端酒店、连锁集团，完全可以归入 KA 板块；而中小型酒店、民宿则可以纳入自助或线下部门。但浦燕子却选择将其独立成军，与整个 KA 和自助业务平起平坐。这一决策的背后，隐藏着更深层次的战略考量，但也凸显了抖音的矛盾与挣扎。矛盾之处在于，在无补贴的情况下，酒旅是抖音生活服务三大板块（酒旅、餐饮、到店综合）中毛利最低、交易额贡献也最小的一个。国信证券调研显示，到店餐饮和到店综合贡献了超过 70% 的 GTV，而酒旅占比不足三成。此外，酒旅业务还长期受困于 \” 核销率低 \” 的顽疾，据亿邦动力统计，抖音酒旅的核销率仅为 30% 以下，是生活服务业务中最低的。这意味着大量交易并未实际履约，平台价值大打折扣。一个 \” 叫好不叫座 \” 的业务，为何能得到如此高的战略待遇？酒旅最大的特点是客单价高、品牌效应强，是衡量一个平台综合实力的重要标尺。在用户心智中，能否提供可靠的酒店、机票预订服务，是平台能否从 \” 吃喝玩乐 \” 升级为 \” 衣食住行 \” 一站式服务平台的关键。拿下酒旅，不仅能直接威胁美团的核心利润区，更能对携程等传统 OTA 巨头发起挑战。即便短期内不赚钱，抖音也必须在这块战略高地上插上自己的旗帜。将其独立，正是为了集结最优势的资源，专攻这个硬骨头。而酒旅业务的矛盾，也折射出整个抖音生活服务盈利的老大难。浦燕子从商业化部门而来，其核心使命之一，就是带领生活服务 \” 走出亏损，走向盈利 \”。过去几年，抖音依靠流量补贴和低佣金政策，实现了 GMV 的爆炸式增长。但商业的本质终究是利润。国信证券指出，抖音本地生活业务的远期经营利润率有望达到 50% 左右，这是一个极具诱惑力的数字。为了实现这一目标，一系列 \” 节流开源 \” 的动作早已开始，例如官方在 2024 年 7 月 1 号提升酒旅等品类的佣金率，从过去的 3%-4.5% 提升至 8%。这次的架构调整，同样是为精细化变现铺路。线上部门的KA客户，付费能力和意愿都更强，平台可以为其提供整合营销、数据分析等高附加值服务，从而收取更高的佣金和广告费。而线下部门的中小商家，则可以通过标准化的低价套餐、流量券等产品，实现规模化的变现。\” 分而治之 \” 的最终目的，是为了实现 \” 分别收割 \”。线上收割品牌价值，线下收割规模价值。但这种双管齐下的策略，能否在维持 GMV 增长的同时，成功提升抖音生活服务的盈利能力，将是市场评判浦燕子 \” 二番战 \” 成败的关键。.01/credit，gen4.5 是 12 credits/ 秒，gen4_turbo 是 5credits/ 秒。另外，几乎主流模型都设有积分制，会员并不等于无限使用，积分用完之后，还需要另外购买。比如即梦 AI 基础会员每月积分 1080，超出部分每 100 积分 5.08 元；会员等级越高，价格越贵，套餐积分越多，增购积分越便宜。也就是说，在模型侧，成本问题始终存在，并且通过产品机制被严格约束。但成本这件事情，对商业化影响很大吗？其实也未必。一方面，AI 视频的下游，AI 漫剧 / 短剧的市场已经跑通了。比如最近广泛出圈的《霍去病》，团队 20 人，算力成本仅 3000 元。从更广泛的行业报道来看，目前 AI 短剧制作成本已经降到约 1000 元 / 分钟，按一部 AI 短剧通常 100 分钟左右计算，整部成本大约在 10 万元左右。对下来，AI 短剧不需要真人演员，不需要场地等大额支出，整体制作成本约为传统真人短剧的 1/4。也就是说，AI 视频在应用端是拥有非常强的竞争力的。而另一方面，我们也确实看到许多企业给出了盈利的信号。比如根据快手的财报，可灵 AI2025 年整体营收已达到 10.4 亿人民币，2025 年 12 月，可灵 AI 单月收入突破 2000 万美元，对应 ARR 达 2.4 亿美元。Minimax 也在年报中提到，AI 原生产品收入从 2180.5 万美元增长到 5307.5 万美元，关键得益于海螺 AI 等产品的持续推广及商业化。在这种情况下，只要继续优化模型能力，降低输出成本，AI 视频生成这个商业模型基本跑通的。快手 CEO 程一笑在业绩会上表示，非常有信心在 2026 年实现可灵 AI 收入100% 以上的同比增长。而且，我们也确实看到一些明确的信号。比如 Minimax 年报提到，Hailuo2.3 推出 Fast 模型后，批量创作成本最高可降低 50%。真正的洗牌，才刚刚开始但这件事情对于许多创业公司而言，却并不算是一个很好的信号。原因很简单：AI 视频厂商今天最核心的收入来源，就是来自 API 的模型调用。据「有界 Unknown」了解，国内一家头部 AI 视频厂商，2025 年订阅收入仅在千万级别，不及 B 端收入的十分之一。换句话说，很多公司看似在做平台、做产品、做创作者生态，但现阶段真正支撑营收的，还是模型本身的能力调用。而一旦行业竞争重新回到 \” 谁的模型更强 \” 这件事上，创业公司天然处在不利位置。因为更强的模型，不只是算法问题，背后拼的是研发投入、算力储备、数据积累、产品场景和持续迭代能力。而这些，恰恰是字节、谷歌这类大厂最擅长的事情。国内一家 AI 视频厂商的朋友如此形容自己公司的竞争力。\” 我们前期因为首尾帧，参考生图，角色一致性等功能，还有一些差异化的竞争力，因为有些功能别人没有我们有，所以很多用户选择我们。\”但这种竞争力，本质上是建立在模型能力是否具备的基础之上的。\” 但现在，国内各家在模型上的能力都已经大差不差了，所以价格就成为影响大家选择模型最直接的因素。\”也就是说，随着基础能力的普及，原本基于模型形成的功能差异，也在迅速被抹平，功能差异也不再是竞争力，价格和效率成为竞争核心。也正因为如此，今天 AI 视频行业的竞争，开始从原先的模型依赖，开始外溢到模型之外，并逐渐清晰地分成了两个层面。第一个层面，仍然是模型竞争，但更多决定的是产品下限。这里面包括角色一致性、镜头控制、动作控制、提示词遵循、音画同步、生成速度、输出成本，这些仍然是决定产品下限的硬门槛。但当模型能力逐渐趋同，模型层面的竞争空间正在被压缩。一方面，谷歌 Veo3.0、字节 Seedance2.0 这些强大基座模型的发布几乎直接杀死比赛，让模型层面的竞争空间越来越小。另一方面，OpenClaw 爆火，带动智能体的 AI 落地热潮，倒逼模型厂商不得不从 \” 卖模型接口 \”，走向 \” 卖完整交付能力 \”。在这种情况下，竞争开始向模型之外延伸。第二个层面，则是工具层的垂直整合能力，决定产品的上限和差异化。这是在 OpenClaw 流行之后形成的一个趋势，大家不再满足于生成 \” 一段素材 \”，而想要从分镜、素材引用、生成、编辑、扩展、重剪、配音，到团队协作、权限管理、预算控制、合规输出的一整套生产系统。这一点在专业的影视创作领域表现得尤其明显，比如 AI 短剧和 AI 漫剧。国内深耕这一领域的工具性平台层出不穷，如商汤 Seko、昆仑万维的 SkyReels 天工短剧工作台、360 纳米漫剧流水线、万兴剧场等等。▲ 昆仑万维的 SkyReels 天工短剧工作台样剧说到这里，各家都在向工具层延伸，很多人可能会以为，之后是不是避免不了同质化竞争，创业公司直面大厂 ?其实恰恰相反，各家的差异化还挺明显的。一类是字节、谷歌这样的大厂。它们的优势在于底层模型研发和平台化分发：一方面持续推动基础模型迭代，把能力通过 API 输出；另一方面再把这些能力嵌入到自己的产品体系和流量入口中，形成 \” 模型产品场景 \” 的闭环。对它们来说，模型首先要足够强、足够通用，至于最终表现成什么形态，可以交给不同产品去定义。另一类是 Runway、爱诗、生数这类垂类厂商。它们很难在资源层面与大厂正面对抗，所以更现实的路径，是一边继续优化模型，一边尽快把自己做成一站式内容创作平台，把价值从 \” 生成能力 \” 往 \” 工作流能力 \” 和 \” 行业理解能力 \” 延伸。谁更贴近创作者、制作团队和具体场景，谁就更有机会守住自己的生态位。而在垂类厂商内部，也已经出现了进一步分化。比如 PixVerse 更偏向 C 端个人创作者，强调低门槛、高效率、多风格和模板化，适合社交媒体短视频和高频试错；而 Vidu 更偏向专业制作需求，强调长镜头稳定性、角色一致性、首尾帧转场和对口型等能力，更接近影视工业链条中的生产工具。也就是说，大家不只是商业模式不同，而是连模型优化方向、目标用户和产品定义都开始分化。所以，AI 视频行业真正的变化在于，各家公司已经开始完成自己的位置划分。大厂做底层通用模型和平台入口，垂类公司做一体化创作平台，更小的玩家则继续向具体场景下沉，比如 AI 短剧、AI 漫剧、广告素材、电商视频、影视预演等，用更强的行业适配能力去换生存空间。从这个角度看，AI 视频行业接下来要面对的，已经不是一个单纯的技术竞争，而是一场关于资源、成本、产品整合、场景占位和商业化效率的全面较量。模型能力当然仍然重要，但它已经不再是唯一答案。真正决定一家公司能否活下来的，是它能不能把技术优势转化为稳定交付、持续留存和可被验证的收入。这或许才是 Sora 留给整个行业最大的提醒：AI 视频不是没有市场，真正难的是，如何把这件事做成一门长期成立、投入产出比健康的生意。当行业走到这一步，所谓 \” 性感 \” 反而不再重要了。重要的是，谁能穿过技术热潮，率先证明自己不仅能生成奇观，也能建立生意。
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